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2016年5月16日，在电力公司转型会议上，厂长提出超低排放系统是集团唯一的、迟到的商业模式，是集团未来生存和发展的唯一选择。集团为此重新构建了系统工程的组织结构和制度保障体系，确立以技术处长为超低排放系统工程全过程责任主体，统筹管理工程项目。
围绕如何认识集团新的商业模式、如何建立匹配商业模式要求的组织结构和管理模式、如何引领和推进超低排放系统的工作这些决定集团商业模式能否快速落地生根，开花结果的重大问题，电力公司各级领导通过多次会议讨论，统一认识，认为技术处长认知能力与集团商业模式的要求存在巨大差距，思想资源不够，与市场竞争边界距离甚远，是影响当前商业模式实现最关键的问题。确定以思想转型为基础，全面建立以问题为导向的工作逻辑，匹配新的运行考核制度，促进技术处长能力提升为工作主线，为集团商业模式的建立理论基础。
面对集团新的发展要求，技术处长从对商业模式的重新认识开始，深入学习生产处、销售公司在思想转型和建立以问题为导向工作逻辑过程中的心得体会，从以下几方面积极展开工作：
1、对集团商业模式的重新认识
集团要实现商业模式转型，就是要不断适应市场变化，保证集团能在竞争激烈的市场中存活、活的更好。电力公司作为商业模式实现的主体，面对集团发展的要求，承担着集团的未来，要保证集团在行业持续领先的技术优势，保证集团的持续发展，面对的要求和挑战和以前完全不一样了，技术处长的能力决定了事情的成败。从集团新的商业模式来看，事情变了，以往的经验都不能成为现在的经验，以前合适的做法，现在也不合适了。技术处长作为商业模式实现的主体，首先要对集团商业模式重新认识，有强烈的责任心和使命感真正担当起AG积分王过日子的责任。而由AG积分王转向系统不熟悉的领域，对原有的系统运行模式不了解，新的运行模式还未构建，只有认识到事情的重要性和紧迫性，正确评估自已的能力，认识到自己与集团要求的巨大差距，才能有一个迫切的心态努力提高认识，迅速提升自己和团队的能力，才能真正承接集团商业模式的重任。因此必须通过不断反省，认识到自己的客观上是没有担当和不会担当，才能有一个正确的心态建立正确的思维方式，从低级状态走向高级状态，这是真正承担责任的开始。
集团新的商业模式构建的是从对煤和石灰石的研究到AG积分王超低排放，拓展到超低排放的系统和系统的工程实施、运营管理，技术优势的建立体现在全产业链和整个过程，不是单个部门能够完成的。根据集团新的商业模式，电力公司从原有单一的工程实施成为超低排放系统实现的主体，必须构建一个大技术的格局，通过内外资源的整合，以超低排放技术路线为主线，实现各部门的研发、设计、制造、采购、成本、工程实施完整统一。技术处长必须站在新的高度，在这个大的平台下，实现内外资源的优化整合，迅速弥补技术链条上的薄弱环节，引领整个超低排放系统良性发展，成为实现商业模式最重要的保障。
从2016年5月16日开始，经过厂长的帮助和引导，经过一年的艰难转型，技术处长通过一轮一轮的反省和提高认识，真正认识到商业模式对于集团的重要意义，也真正认识到了自已所承担的重要责任，从思想上有了巨大提升，以一种积极的心态去勇于担当时代所赋予的使命。从深入了解总包运行体系开始，积极探索新的模式下总包的运行管理模式，真正承担起责任主体统筹管理工程项目的职责，从信息交流到工程实施全过程，逐步进入，形成了适应商业模式发展全新的组织模式，改变了以往由于责任主体缺失，部门职能模糊、割裂，责任不清，问题频发等一系列问题。
对集团商业模式的重新认识提升了技术处长的认识水平，从心里真正承担起集团过日子的责任，为下一步建立以问题为导向的工作逻辑奠定了重要的思想基础。
2、建立以问题为导向的工作逻辑
在思想认识基础上，通过对电力公司7年来问题的剖析解构，大家一致认为电力公司的主要问题是从未建立以问题为导向的工作逻辑，对生产、销售已经运用的问题导向的工作逻辑及原理不共鸣不认知，不具备问题导向工作逻辑的心智模式、思维模式及行为模式，纠缠在事情的结果和现象中，这是电力公司干部解决问题工作能力的短板所在。
在厂长领导下，技术处长经过多次讨论研究，从重建工作流程和工作逻辑开始，以方案差异性、项目性能、成本、进度目标实现为主线，明确了技术处长在新的运行模式中的定位，理顺了技术处长与各基本单元的关系，也明确了基本单元的职责。在此基础上，贴着现有的孝义华庆、山东东营、延吉总包项目，开始建立以问题为导向的工作计划。
整个建立以问题为导向工作逻辑的过程走的非常艰难，主要是对真正以问题为导向的工作原理没有去探究，没有去思考，为问题而问题，找出来的问题似是而非，把主观想像的问题、要素、过程和真正要解决的实际问题混在一起，呈现的问题五花八门，根本找不到真正的问题，出来的问题计划也仅仅是目标的分解，对真正的问题也没有认真向下解构，问题计划没有实现的必然条件。这个过程反反复复走了很长时间，大家都非常困惑。厂长敏锐地了发现了我们的问题，手把手地教如何建立问题导向的思维方式，如何利用鱼刺图等管理工具对问题进行分析，在厂长的帮助下，我们对问题导向的工作原理有了深入的认识，在如何建立问题导向工作逻辑上初步入门，过程中点点滴滴的进步都凝聚着厂长的心血，对我们每一次微小的进步，厂长比我们自己还要高兴，让我们既感动又惭愧，也下定决心一定要真正掌握以问题为导向的工作原理，这是实现能力提升的唯一途径。
通过建立以问题为导向的工作逻辑，大家才真正意识到我们每天的忙乱大多是在做无效的工作，与真正的目标相距甚远，才第一次真正意义上理清了针对项目目标要解决的重点问题，把针对问题的组织结构、研发项目都从逻辑上进行了解构，目标、问题、解决措施和责任人清清晰晰，从理论上真正走向解决问题、实现目标的正确道路上，此时我们每个人都感到非常的愉悦，才真正理解了厂长的良苦用心，实实在在提升了技术处长的能力。
3、建立问题工作计划和激励考核制度
根据问题工作逻辑下需解决的具体问题，我们形成具体的问题工作计划，将基本单元责任人的收入与问题解决直接对应，解决问题拿钱，使实现目标和个人利益形成真正意义上的统一，新的激励考核制度必将极大地激发了员工的工作热情，成为实现目标的正确导向和良性循环。
集团历经坎坷艰辛好不容易走到今天，市场也给予了我们一个难得的发展机会，新的商业模式将引领集团迈上新的平台，机会来之不易，转瞬即逝，我们应该感到庆幸和倍加珍惜，在深入理解超低排放商业模式的基础上，真正建立问题导向工作逻辑思想，从商业模式角度去思考和解决我们存在的问题，真正改变思维方式，建立适应市场竞争的能力，集团商业模式的美好明天必将照进现实，引领集团走向辉煌的明天。
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